把你的右手绑起来
八年前，凭着自己一腔创业的热血，我克服了来自父母和妻子的反对，以家里几个微薄的资本起家，和几个朋友一起在本市办起了第一家米酒制造厂。
那时侯，这座小城刚刚由原来的一个落后的县城起步，发展得很是迅速，仅仅在一年之内，商楼酒店就如雨后春笋般拔地而起，四处开花。然而，就像是一个在一夜间发达起来的爆发户那样，当时在这座小城的骨子里流淌着的，其实仍然是原来那座小县城的贫贱的血液。当时这座小城的消费水平并不高，因此商楼酒店虽然建造得富丽堂皇，但里面销售的大多是便宜货，甚至有不少的还是本地的土特产——比如各酒店里的酒，当时就有很大一部分是来自我们厂子里的土制米酒。
因此，在办起这家米酒制造厂的头几年里，我们几个的的确确是发了点小财。并且，在头三年里，厂子的规模在不断的扩大，员工数目也在不断的增多。然而好景不长，随着这座小城的日渐富裕和居民生活水平的逐渐提高，我们的米酒制造厂开始步履蹒跚，不到六年便已经显得老态龙钟。尤其是在第六年年底做年终总结，当我看到我们厂子的年销售量已经达到了历年同期销售量的最低谷的时候，我知道我们厂子面临着一个哈姆雷特式的问题——“生存还是毁灭”
我分析了当时我们厂子面临的具体情况，我发现最大的矛盾就是我们厂的销售量在逐渐缩小，而生产规模和员工人数却依然未变。这样一来，我们厂在销售金额减少的同时却仍然要支付员工和以往同样多的工资和福利，企业自己所获的利润自然也就少了。
于是我和其他几位负责人商量，决心裁员。可是当我刚刚把这个想法透露出去不到三天，我就遭到了全厂2/3以上员工的反对：大家都是随着你一起打天下已经五六年的难兄难弟了，你拉下面子裁谁呀？我们下岗了，家里的妻小老人怎么安置？更有甚者干脆把矛头直指着我脑门：你自己富贵了就忘本啊？就不管我们这班苦难兄弟的死活了？
整整一个星期，厂子里议论纷纷，有的感叹，有的埋怨，有的气愤我的办公室前更是门庭若市，上访的员工络绎不绝。我头都大了，几至不敢在办公室门前出现。
最后助我走出困境的是本厂一位老员工。那天下午下班后，我像头几天一样，拖着沉重的步子从厂子里回家，刚出厂子大门就发现有一位老员工在那里等着，他说我知道你现在的处境，我来给你讲一个故事：
“他是韩国一家著名集团公司的老总（会长），上个世纪九十年代前期，他的公司发展得很顺利，已经进入了韩国集团公司全国排名榜的前三甲。然而，那时侯他心中却时常隐隐的有一种预感：要让自己的公司在未来的岁月里有更强的竞争实力，那就必须改革。
经过深思熟虑，他制定出了一套周详的改革方案——全员生产力革新与综合全员生产保全（tpi/tpm），并开始着手推行改革。然而，可想而知，他的改革方案一推出就遭到了众人的抵触。他不仅没得到社会各界的支持，就是在企业内部也是阻挠重重——不说别的，仅仅是在企业内部裁员30%这一点就让公司上下闹成了一锅沸粥。
但他明白，改革是势在必行的。因此，在多次董事会上，他都力排众议。他一遍又一遍的向其他管理层人员解释着改革的必要性，并且真诚的冀望于他们的理解与合作。终于，皇天不负苦心人，他的坚持得到了董事会的一致通过。于是，从他自己开始，公司自上而下展开了一场全新的改革。然而反对的声音依然时时在企业内部起伏，为了表达改革的决心，他对全体员工做了一个特殊的要求——他要求全公司上下一道，在就餐的时候把右手绑起来，改用左手使用餐具。尽管突然改变右手进食的习惯很不容易，让大家一下子很难适应，但大家还是遵从了这一要求，并慢慢的开始适应起来。
在员工渐渐的习惯了左手进餐的时候，企业内部的改革也渐渐的走上了正轨，后来倒是进行得一帆风顺。经过改革，该集团公司管理体制上发生了脱胎换骨的变化，公司的竞争实力也得到了大大的增强。1997年亚洲爆发金融危机的时候，这家公司不仅成功的避开了风险，并且步入了高速发展的轨道。后来，这家集团公司成了韩国实力首屈一指的企业。”
末了老人说，你知道这位会长姓甚名谁、知道这家集团公司是哪家公司么？这位会长名叫李健熙，这家集团公司就是韩国乃至世界都大名鼎鼎的“三星”
老人的故事让我在一瞬间醍醐灌顶，有如棒喝！尤其是李健熙要求大家绑起右手进食的这一细节，更是让我明白了自己厂子走不出瓶颈的关键所在——原来，我们是被一种惯性思维给局限住了。
第二天，我们厂的管理层召开了一个商讨会，会上我把老员工告诉我的故事给他们复述了一遍，末了我们一起思考：有什么方法能让我们像李健熙要求大家绑起右手进食一样克服惯性思维，既可以让我们的厂子走出窘境，又可以避免裁员这一敏感问题？我们最后商讨出来的结果是：把原来米酒制造厂中部分技术差点的员工分离出来，另起炉灶开办养殖厂养猪。这样一来，不仅可以成功避免裁员问题，还可以更好的把原来浪费了的原料利用起来，用以养殖，为本厂创收。
我们厂子终于度过了难关，再度恢复了生机。去年，又有人出了一个新点子：把部分员工闲着的家属召集起来，利用养殖厂里的粪肥种菜，办起了蔬菜厂。今年二月，厂子里还办起了员工之家和集体食堂。前不久，还有员工提出了要自己办学的建议。
看着厂子的日渐兴旺，心里那个美就甭提了。其实，人在职场就是这样，尤其是身居要位的我们，时常都会需要改革变通。这种时刻，我们往往会受到各种惯性势力的阻挠。要解决这种阻挠，最直接也最有效的方法就是干脆把惯性的“右手”绑起来，打破常规，才能取得生存和发展的空间。 八年前，凭着自己一腔创业的热血，我克服了来自父母和妻子的反对，以家里几个微薄的资本起家，和几个朋友一起在本市办起了第一家米酒制造厂。
那时侯，这座小城刚刚由原来的一个落后的县城起步，发展得很是迅速，仅仅在一年之内，商楼酒店就如雨后春笋般拔地而起，四处开花。然而，就像是一个在一夜间发达起来的爆发户那样，当时在这座小城的骨子里流淌着的，其实仍然是原来那座小县城的贫贱的血液。当时这座小城的消费水平并不高，因此商楼酒店虽然建造得富丽堂皇，但里面销售的大多是便宜货，甚至有不少的还是本地的土特产——比如各酒店里的酒，当时就有很大一部分是来自我们厂子里的土制米酒。
因此，在办起这家米酒制造厂的头几年里，我们几个的的确确是发了点小财。并且，在头三年里，厂子的规模在不断的扩大，员工数目也在不断的增多。然而好景不长，随着这座小城的日渐富裕和居民生活水平的逐渐提高，我们的米酒制造厂开始步履蹒跚，不到六年便已经显得老态龙钟。尤其是在第六年年底做年终总结，当我看到我们厂子的年销售量已经达到了历年同期销售量的最低谷的时候，我知道我们厂子面临着一个哈姆雷特式的问题——“生存还是毁灭”
我分析了当时我们厂子面临的具体情况，我发现最大的矛盾就是我们厂的销售量在逐渐缩小，而生产规模和员工人数却依然未变。这样一来，我们厂在销售金额减少的同时却仍然要支付员工和以往同样多的工资和福利，企业自己所获的利润自然也就少了。
于是我和其他几位负责人商量，决心裁员。可是当我刚刚把这个想法透露出去不到三天，我就遭到了全厂2/3以上员工的反对：大家都是随着你一起打天下已经五六年的难兄难弟了，你拉下面子裁谁呀？我们下岗了，家里的妻小老人怎么安置？更有甚者干脆把矛头直指着我脑门：你自己富贵了就忘本啊？就不管我们这班苦难兄弟的死活了？
整整一个星期，厂子里议论纷纷，有的感叹，有的埋怨，有的气愤我的办公室前更是门庭若市，上访的员工络绎不绝。我头都大了，几至不敢在办公室门前出现。
最后助我走出困境的是本厂一位老员工。那天下午下班后，我像头几天一样，拖着沉重的步子从厂子里回家，刚出厂子大门就发现有一位老员工在那里等着，他说我知道你现在的处境，我来给你讲一个故事：
“他是韩国一家著名集团公司的老总（会长），上个世纪九十年代前期，他的公司发展得很顺利，已经进入了韩国集团公司全国排名榜的前三甲。然而，那时侯他心中却时常隐隐的有一种预感：要让自己的公司在未来的岁月里有更强的竞争实力，那就必须改革。
经过深思熟虑，他制定出了一套周详的改革方案——全员生产力革新与综合全员生产保全（tpi/tpm），并开始着手推行改革。然而，可想而知，他的改革方案一推出就遭到了众人的抵触。他不仅没得到社会各界的支持，就是在企业内部也是阻挠重重——不说别的，仅仅是在企业内部裁员30%这一点就让公司上下闹成了一锅沸粥。
但他明白，改革是势在必行的。因此，在多次董事会上，他都力排众议。他一遍又一遍的向其他管理层人员解释着改革的必要性，并且真诚的冀望于他们的理解与合作。终于，皇天不负苦心人，他的坚持得到了董事会的一致通过。于是，从他自己开始，公司自上而下展开了一场全新的改革。然而反对的声音依然时时在企业内部起伏，为了表达改革的决心，他对全体员工做了一个特殊的要求——他要求全公司上下一道，在就餐的时候把右手绑起来，改用左手使用餐具。尽管突然改变右手进食的习惯很不容易，让大家一下子很难适应，但大家还是遵从了这一要求，并慢慢的开始适应起来。
在员工渐渐的习惯了左手进餐的时候，企业内部的改革也渐渐的走上了正轨，后来倒是进行得一帆风顺。经过改革，该集团公司管理体制上发生了脱胎换骨的变化，公司的竞争实力也得到了大大的增强。1997年亚洲爆发金融危机的时候，这家公司不仅成功的避开了风险，并且步入了高速发展的轨道。后来，这家集团公司成了韩国实力首屈一指的企业。”
末了老人说，你知道这位会长姓甚名谁、知道这家集团公司是哪家公司么？这位会长名叫李健熙，这家集团公司就是韩国乃至世界都大名鼎鼎的“三星”
老人的故事让我在一瞬间醍醐灌顶，有如棒喝！尤其是李健熙要求大家绑起右手进食的这一细节，更是让我明白了自己厂子走不出瓶颈的关键所在——原来，我们是被一种惯性思维给局限住了。
第二天，我们厂的管理层召开了一个商讨会，会上我把老员工告诉我的故事给他们复述了一遍，末了我们一起思考：有什么方法能让我们像李健熙要求大家绑起右手进食一样克服惯性思维，既可以让我们的厂子走出窘境，又可以避免裁员这一敏感问题？我们最后商讨出来的结果是：把原来米酒制造厂中部分技术差点的员工分离出来，另起炉灶开办养殖厂养猪。这样一来，不仅可以成功避免裁员问题，还可以更好的把原来浪费了的原料利用起来，用以养殖，为本厂创收。
我们厂子终于度过了难关，再度恢复了生机。去年，又有人出了一个新点子：把部分员工闲着的家属召集起来，利用养殖厂里的粪肥种菜，办起了蔬菜厂。今年二月，厂子里还办起了员工之家和集体食堂。前不久，还有员工提出了要自己办学的建议。
看着厂子的日渐兴旺，心里那个美就甭提了。其实，人在职场就是这样，尤其是身居要位的我们，时常都会需要改革变通。这种时刻，我们往往会受到各种惯性势力的阻挠。要解决这种阻挠，最直接也最有效的方法就是干脆把惯性的“右手”绑起来，打破常规，才能取得生存和发展的空间。 展开全部内容
那时侯，这座小城刚刚由原来的一个落后的县城起步，发展得很是迅速，仅仅在一年之内，商楼酒店就如雨后春笋般拔地而起，四处开花。然而，就像是一个在一夜间发达起来的爆发户那样，当时在这座小城的骨子里流淌着的，其实仍然是原来那座小县城的贫贱的血液。当时这座小城的消费水平并不高，因此商楼酒店虽然建造得富丽堂皇，但里面销售的大多是便宜货，甚至有不少的还是本地的土特产——比如各酒店里的酒，当时就有很大一部分是来自我们厂子里的土制米酒。
因此，在办起这家米酒制造厂的头几年里，我们几个的的确确是发了点小财。并且，在头三年里，厂子的规模在不断的扩大，员工数目也在不断的增多。然而好景不长，随着这座小城的日渐富裕和居民生活水平的逐渐提高，我们的米酒制造厂开始步履蹒跚，不到六年便已经显得老态龙钟。尤其是在第六年年底做年终总结，当我看到我们厂子的年销售量已经达到了历年同期销售量的最低谷的时候，我知道我们厂子面临着一个哈姆雷特式的问题——“生存还是毁灭”
我分析了当时我们厂子面临的具体情况，我发现最大的矛盾就是我们厂的销售量在逐渐缩小，而生产规模和员工人数却依然未变。这样一来，我们厂在销售金额减少的同时却仍然要支付员工和以往同样多的工资和福利，企业自己所获的利润自然也就少了。
于是我和其他几位负责人商量，决心裁员。可是当我刚刚把这个想法透露出去不到三天，我就遭到了全厂2/3以上员工的反对：大家都是随着你一起打天下已经五六年的难兄难弟了，你拉下面子裁谁呀？我们下岗了，家里的妻小老人怎么安置？更有甚者干脆把矛头直指着我脑门：你自己富贵了就忘本啊？就不管我们这班苦难兄弟的死活了？
整整一个星期，厂子里议论纷纷，有的感叹，有的埋怨，有的气愤我的办公室前更是门庭若市，上访的员工络绎不绝。我头都大了，几至不敢在办公室门前出现。
最后助我走出困境的是本厂一位老员工。那天下午下班后，我像头几天一样，拖着沉重的步子从厂子里回家，刚出厂子大门就发现有一位老员工在那里等着，他说我知道你现在的处境，我来给你讲一个故事：
“他是韩国一家著名集团公司的老总（会长），上个世纪九十年代前期，他的公司发展得很顺利，已经进入了韩国集团公司全国排名榜的前三甲。然而，那时侯他心中却时常隐隐的有一种预感：要让自己的公司在未来的岁月里有更强的竞争实力，那就必须改革。
经过深思熟虑，他制定出了一套周详的改革方案——全员生产力革新与综合全员生产保全（tpi/tpm），并开始着手推行改革。然而，可想而知，他的改革方案一推出就遭到了众人的抵触。他不仅没得到社会各界的支持，就是在企业内部也是阻挠重重——不说别的，仅仅是在企业内部裁员30%这一点就让公司上下闹成了一锅沸粥。
但他明白，改革是势在必行的。因此，在多次董事会上，他都力排众议。他一遍又一遍的向其他管理层人员解释着改革的必要性，并且真诚的冀望于他们的理解与合作。终于，皇天不负苦心人，他的坚持得到了董事会的一致通过。于是，从他自己开始，公司自上而下展开了一场全新的改革。然而反对的声音依然时时在企业内部起伏，为了表达改革的决心，他对全体员工做了一个特殊的要求——他要求全公司上下一道，在就餐的时候把右手绑起来，改用左手使用餐具。尽管突然改变右手进食的习惯很不容易，让大家一下子很难适应，但大家还是遵从了这一要求，并慢慢的开始适应起来。
在员工渐渐的习惯了左手进餐的时候，企业内部的改革也渐渐的走上了正轨，后来倒是进行得一帆风顺。经过改革，该集团公司管理体制上发生了脱胎换骨的变化，公司的竞争实力也得到了大大的增强。1997年亚洲爆发金融危机的时候，这家公司不仅成功的避开了风险，并且步入了高速发展的轨道。后来，这家集团公司成了韩国实力首屈一指的企业。”
末了老人说，你知道这位会长姓甚名谁、知道这家集团公司是哪家公司么？这位会长名叫李健熙，这家集团公司就是韩国乃至世界都大名鼎鼎的“三星”
老人的故事让我在一瞬间醍醐灌顶，有如棒喝！尤其是李健熙要求大家绑起右手进食的这一细节，更是让我明白了自己厂子走不出瓶颈的关键所在——原来，我们是被一种惯性思维给局限住了。
第二天，我们厂的管理层召开了一个商讨会，会上我把老员工告诉我的故事给他们复述了一遍，末了我们一起思考：有什么方法能让我们像李健熙要求大家绑起右手进食一样克服惯性思维，既可以让我们的厂子走出窘境，又可以避免裁员这一敏感问题？我们最后商讨出来的结果是：把原来米酒制造厂中部分技术差点的员工分离出来，另起炉灶开办养殖厂养猪。这样一来，不仅可以成功避免裁员问题，还可以更好的把原来浪费了的原料利用起来，用以养殖，为本厂创收。
我们厂子终于度过了难关，再度恢复了生机。去年，又有人出了一个新点子：把部分员工闲着的家属召集起来，利用养殖厂里的粪肥种菜，办起了蔬菜厂。今年二月，厂子里还办起了员工之家和集体食堂。前不久，还有员工提出了要自己办学的建议。
看着厂子的日渐兴旺，心里那个美就甭提了。其实，人在职场就是这样，尤其是身居要位的我们，时常都会需要改革变通。这种时刻，我们往往会受到各种惯性势力的阻挠。要解决这种阻挠，最直接也最有效的方法就是干脆把惯性的“右手”绑起来，打破常规，才能取得生存和发展的空间。 八年前，凭着自己一腔创业的热血，我克服了来自父母和妻子的反对，以家里几个微薄的资本起家，和几个朋友一起在本市办起了第一家米酒制造厂。
那时侯，这座小城刚刚由原来的一个落后的县城起步，发展得很是迅速，仅仅在一年之内，商楼酒店就如雨后春笋般拔地而起，四处开花。然而，就像是一个在一夜间发达起来的爆发户那样，当时在这座小城的骨子里流淌着的，其实仍然是原来那座小县城的贫贱的血液。当时这座小城的消费水平并不高，因此商楼酒店虽然建造得富丽堂皇，但里面销售的大多是便宜货，甚至有不少的还是本地的土特产——比如各酒店里的酒，当时就有很大一部分是来自我们厂子里的土制米酒。
因此，在办起这家米酒制造厂的头几年里，我们几个的的确确是发了点小财。并且，在头三年里，厂子的规模在不断的扩大，员工数目也在不断的增多。然而好景不长，随着这座小城的日渐富裕和居民生活水平的逐渐提高，我们的米酒制造厂开始步履蹒跚，不到六年便已经显得老态龙钟。尤其是在第六年年底做年终总结，当我看到我们厂子的年销售量已经达到了历年同期销售量的最低谷的时候，我知道我们厂子面临着一个哈姆雷特式的问题——“生存还是毁灭”
我分析了当时我们厂子面临的具体情况，我发现最大的矛盾就是我们厂的销售量在逐渐缩小，而生产规模和员工人数却依然未变。这样一来，我们厂在销售金额减少的同时却仍然要支付员工和以往同样多的工资和福利，企业自己所获的利润自然也就少了。
于是我和其他几位负责人商量，决心裁员。可是当我刚刚把这个想法透露出去不到三天，我就遭到了全厂2/3以上员工的反对：大家都是随着你一起打天下已经五六年的难兄难弟了，你拉下面子裁谁呀？我们下岗了，家里的妻小老人怎么安置？更有甚者干脆把矛头直指着我脑门：你自己富贵了就忘本啊？就不管我们这班苦难兄弟的死活了？
整整一个星期，厂子里议论纷纷，有的感叹，有的埋怨，有的气愤我的办公室前更是门庭若市，上访的员工络绎不绝。我头都大了，几至不敢在办公室门前出现。
最后助我走出困境的是本厂一位老员工。那天下午下班后，我像头几天一样，拖着沉重的步子从厂子里回家，刚出厂子大门就发现有一位老员工在那里等着，他说我知道你现在的处境，我来给你讲一个故事：
“他是韩国一家著名集团公司的老总（会长），上个世纪九十年代前期，他的公司发展得很顺利，已经进入了韩国集团公司全国排名榜的前三甲。然而，那时侯他心中却时常隐隐的有一种预感：要让自己的公司在未来的岁月里有更强的竞争实力，那就必须改革。
经过深思熟虑，他制定出了一套周详的改革方案——全员生产力革新与综合全员生产保全（tpi/tpm），并开始着手推行改革。然而，可想而知，他的改革方案一推出就遭到了众人的抵触。他不仅没得到社会各界的支持，就是在企业内部也是阻挠重重——不说别的，仅仅是在企业内部裁员30%这一点就让公司上下闹成了一锅沸粥。
但他明白，改革是势在必行的。因此，在多次董事会上，他都力排众议。他一遍又一遍的向其他管理层人员解释着改革的必要性，并且真诚的冀望于他们的理解与合作。终于，皇天不负苦心人，他的坚持得到了董事会的一致通过。于是，从他自己开始，公司自上而下展开了一场全新的改革。然而反对的声音依然时时在企业内部起伏，为了表达改革的决心，他对全体员工做了一个特殊的要求——他要求全公司上下一道，在就餐的时候把右手绑起来，改用左手使用餐具。尽管突然改变右手进食的习惯很不容易，让大家一下子很难适应，但大家还是遵从了这一要求，并慢慢的开始适应起来。
在员工渐渐的习惯了左手进餐的时候，企业内部的改革也渐渐的走上了正轨，后来倒是进行得一帆风顺。经过改革，该集团公司管理体制上发生了脱胎换骨的变化，公司的竞争实力也得到了大大的增强。1997年亚洲爆发金融危机的时候，这家公司不仅成功的避开了风险，并且步入了高速发展的轨道。后来，这家集团公司成了韩国实力首屈一指的企业。”
末了老人说，你知道这位会长姓甚名谁、知道这家集团公司是哪家公司么？这位会长名叫李健熙，这家集团公司就是韩国乃至世界都大名鼎鼎的“三星”
老人的故事让我在一瞬间醍醐灌顶，有如棒喝！尤其是李健熙要求大家绑起右手进食的这一细节，更是让我明白了自己厂子走不出瓶颈的关键所在——原来，我们是被一种惯性思维给局限住了。
第二天，我们厂的管理层召开了一个商讨会，会上我把老员工告诉我的故事给他们复述了一遍，末了我们一起思考：有什么方法能让我们像李健熙要求大家绑起右手进食一样克服惯性思维，既可以让我们的厂子走出窘境，又可以避免裁员这一敏感问题？我们最后商讨出来的结果是：把原来米酒制造厂中部分技术差点的员工分离出来，另起炉灶开办养殖厂养猪。这样一来，不仅可以成功避免裁员问题，还可以更好的把原来浪费了的原料利用起来，用以养殖，为本厂创收。
我们厂子终于度过了难关，再度恢复了生机。去年，又有人出了一个新点子：把部分员工闲着的家属召集起来，利用养殖厂里的粪肥种菜，办起了蔬菜厂。今年二月，厂子里还办起了员工之家和集体食堂。前不久，还有员工提出了要自己办学的建议。
看着厂子的日渐兴旺，心里那个美就甭提了。其实，人在职场就是这样，尤其是身居要位的我们，时常都会需要改革变通。这种时刻，我们往往会受到各种惯性势力的阻挠。要解决这种阻挠，最直接也最有效的方法就是干脆把惯性的“右手”绑起来，打破常规，才能取得生存和发展的空间。 展开全部内容